Teaming on the fly. Teaming und die Rolle des Team Facilitators. Eine Inspiration. Arbeiten in diversen, interdisziplinären Teams ist im Design Thinking ein zentrales Erfolgselement. Daher beschäftige ich mich als Design Thinking Coach und Facilitator viel mit Teams und „teaming“. Im Innovationsumfeld werden Teams so zusammengesetzt, dass die notwendigen Expertisen für die Entwicklung neuer Lösungen im Team vorhanden sind. Dabei werden KollegenInnen aus unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens an Bord geholt, teilweise auch ExpertenInnen aus der Wissenschaft oder anderen Unternehmen hinzugezogen. Forscht man zum Thema Teams weiter, kommt man an Amy C. Edmondson nicht vorbei. Sie ist Professorin für Leadership and Management an der Harvard Business School. Amy Edmondson hat sehr viel über Teams geforscht. In diesem Artikel habe ich ein paar Aspekte ihrer Sicht auf Teams zusammengefasst. Sie beschreibt den Prozess des interdisziplinären, kurzfristigen Zusammenkommens von Teams als „teaming“. Dabei ist teaming nicht zu vergleichen mit der Zusammenarbeit eines eingespielten Teams von z.B. KollegenInnen, die schon seit langer Zeit zusammenarbeiten oder einem Fussballteam, welches jede Woche regelmässig gemeinsam trainiert. Für Edmondons ist teaming „teamwork on the fly“. Das heißt also das temporäre Arbeiten in einem Team, in dem ExpertenInnen für das Lösen einer Herausforderung mit komplexen Abhängigkeiten zusammenkommen und als Team zeitlich befristet zusammenarbeiten. Situationen, die teaming, erfordern sind komplex und unsicher, voll von unerwarteten Ereignissen und benötigen schnelle, reaktive Kursanpassungen im Prozess. Doch teaming bringt auch Herausforderungen für die Team-Mitglieder und dessen Leitung mit sich, welche im Folgenden mit Lösungsvorschlägen vorgestellt werden. Herausforderungen des teamings: Die Team-Mitglieder kommen aus unterschiedlichen Fachbereichen, haben unterschiedliche Jargons, Normen und Wissensstände, evtl. sogar andere Werte und Prioritäten. Da sie wissend nur für eine gewisse Zeit zusammenarbeiten und die Dringlichkeit des Problems häufig hoch ist, besteht keine Zeit sich an die Teammitglieder zu „gewöhnen“. Um Projektteams trotzdem zu befähigen, ihre maximale Kreativität und Innovationskraft auszuspielen, bedarf es TeamleiterInnen, die eine Atmosphäre und einen Rahmen schaffen, welche die Zusammenarbeit maximal unterstützt. Hierzu gehören u.a. die folgenden to dos für die TeamleiterInnen (vgl. Edmonson 2012): Den Rahmen für die Challenge setzen: notwendige Expertisen identifizieren, Team zusammensetzen, Rollen und Verantwortlichkeiten festlegen. Eine Arbeitsplattform bereitstellen, auf der die Teammitglieder arbeiten. Das kann z.B. ein virtueller Teamspace oder ein temporäres Büro sein. Aufgaben und nächste Schritte priorisieren, damit die einzelnen Teammitglieder arbeitsfähig bleiben und keine Engpässe entstehen. Neben diesen Aspekten bedarf es auch Vorkehrungen des TeamleitersIn auf der menschlichen Ebene, d.h. auch wenn die Teammitglieder sich in temporär zusammengesetzten Teams nicht gut kennen, muss eine Ebene des Vertrauens geschaffen werden. Sie müssen eine Kultur schaffen, in der alle Mitglieder neugierig, leidenschaftlich und empathisch für die Challenge und die Betroffenen sind. Das kann mit den folgenden Maßnahmen gelingen: Die Bedeutsamkeit und Sinnhaftigkeit des Auftrags aufzeigen: bekommt das Team den gemeinsamen Purpose immer wieder vermittelt, werden Team – Differenzen schneller überwunden, um das gemeinsame Ziel zu erreichen. Psychologische Sicherheit: Edmondons spricht hier von „psychological safety“. Das Konzept besagt, dass Menschen sich in einer Gruppe angenommen fühlen müssen, um keine Risiken zu fürchten, wenn sie Dinge einbringen beziehungsweise verändern wollen. Wie kann ein TeamleiterIn für ein Klima der psychologischen Sicherheit sorgen? Indem er / sie ein Verhalten vorlebt, das teaming unterstützt: aufmerksame und umsichtige Fragen im Team stellen, empathisch und neugierig sich in die Perspektiven der Teammitglieder hineinversetzen und anerkennen, wenn Nicht-Wissen zugegeben wird sowie die eigene Fehlbarkeit im Bewusstsein haben. TeamleiterInnen, welche dieses Verhalten vorleben, machen es dem Team einfacher, auch so zu agieren. Misserfolge feiern: in der Arbeit an komplexen Herausforderungen in können durchaus Fehler passieren. Doch diese Fehler – ausgenommen vermeidbare Fehler – beinhalten auf dem Weg zur Lösungsfindung häufig wertvolle Informationen, aus denen das Team für die Zukunft lernen kann. TeamleiterInnen muss es gelingen, eine Atmosphäre zu schaffen, in denen die Teammitglieder das Risiko für Fehler eingehen und nicht unbedingt vermeiden wollen. Im Fokus sind hierbei Über Konflikte sprechen: Wenn interdisziplinäre Teams aus verschiedenen Disziplinen, Kulturen und Organisationen zusammenarbeiten, sind Konflikte üblich. Doch es ist wichtig, dass die Hintergründe der Konflikte zwischen den Betroffenen reflektiert und gelöst werden. Dann können auch Konflikte zu einer Weiterentwicklung führen. „Conflicts among collaborators can feel like a failure, but differences in perspective are a core reason for teamwork in the first place, and resolving them effectively creates opportunities“ (Edmondson, 2021). Individuen profitieren von teaming durch die Generierung von neuem Wissen, entwickeln bessere persönliche Fähigkeiten, generieren ein größeres Netzwerk und verstehen oft ihr Unternehmen und andere Kulturen besser. Und Organisationen, die teaming als Kultur leben, können Lösungen für komplexe Herausforderungen innovativer und nachhaltiger entwickeln. Sie lernen kontinuierlich durch die Zusammenarbeit von unterschiedlichen ExpertenInnen und entwickeln sich als Organisation weiter. In der Arbeit als Design Thinking Facilitator sehe ich meine Rolle auch darin, die aufgeführten teaming – Aspekte im Blick zu haben und mit fördernden Maßnahmen die Teams in ihrem teaming – Prozess zu fördern und zu fordern. In Teams, die geprägt sind von Empathie, Neugier, Offenheit, Begeisterung und Leidenschaft können große Lösungen für echte Probleme entstehen! Also let’s got for more teaming. „Organizations that team well are nimble and innovative. They execute while they’re learning on multiple fronts“ (Edmondson, 2021)! Literatur: Edmondson, Amy C.: Teamwork on the fly. April 2012. Online: https://hbr.org/2012/04/teamwork-on-the-fly (abgerufen Januar 2021) Edmondson, Amy C.: The Three Pillars of a Teaming Culture, December 2013. Online: https://hbr.org/2013/12/the-three-pillars-of-a-teaming-culture (abgerufen Januar 2021) TED-Talk. Edmondson, Amy C.: How to turn a group of strangers into a team. August 2010. https://www.ted.com/talks/amy_edmondson_how_to_turn_a_group_of_strangers_into_a_team/transcript?language=en#t-500940 (abgerufen Januar 2021)